深修“内功夫”走活一盘棋

 　　走进河南平顶山韦伦双语学校，眼前是绿阴环绕的塑胶操场、彩砖铺地的整洁校园，处处给人以舒心之感。陪同采访的毕延文校长却说：“这是现在，两年前的这时候我正愁得要死，几次都想跳楼。”

　　反差如此之大，背后定有故事。河南省平顶山天鹰集团公司是一个年产值超过10个亿的国家大型一类企业，其子公司“平高电气”是在沪上市公司。过去，公司每年需向自办的中小学和幼儿园(合称天鹰集团学校)支付人员工资及办公费用160万元左右。90年代末校企分离开始之后，学校被逐步“断奶”。1998年，公司只给学校2万元的办公费，不再引进教师，而且每年裁员30%；公司普调工资，也没有学校的份儿；教师职称冻结，待遇不再兑现。

　　从校企着手分离的第一天起，学校就一直处于“阵痛”之中：一批优秀教师另谋生路调走；大批的好学生转学。“我感觉这所有着30多年历史的学校，就像飘摇在风雨之中的一条破船，正在沉入海底。”毕延文说。

　　为了生存，学校在天鹰集团的支持下干了两件大事：一是外部寻求合作办学伙伴，二是内部实行大刀阔斧的改革。

　　合作办学是第一步。在双方反复接触，对方来校考察之后，根据有关精神，2002年5月9日，深圳市众合诚兴投资有限公司与平顶山天鹰集团签订了合作办学协议：众合诚兴公司投入600万元，天鹰集团投资400万元，联合办学，合同有效期为20年；将原平顶山天鹰集团公司学校改名为平顶山韦伦双语学校；学校校长由众合诚兴公司聘请的清华大学教育专家担任，原校长担任执行校长；改善办学条件，提高收费标准；按新体制运行3年后天鹰集团不再给学校投资。

　　在教学楼改造、环境美化、教学办公设备更新等一系列的硬件建设迅速完成的同时，学校也加大了内部改革的力度。

　　改革人事制度。改名后的学校淘汰了原企业学校的部分教职工，面向全国招聘了80多名优秀中青年教师。从美国得克萨斯大学和华盛顿大学聘请了3名外教，培训本校英语教师并为学生上口语课。因岗定人，让人人都成为“不可替代人员”。精简机构，不设教导处，一名副校长既上初三化学课又是实验员。学校180多名教职工中只有两名行政人员，一个是校长，一个是勤杂工。

　　改革分配制度。用毕延文的话说就是“必须干好，待遇跟上”。除基本工资外(新进本科生月基本工资1000元)，根据学生、家长、同行填写的细致而便于操作的测评表对教师进行考核，并决定工资收入的多少。每个人的工资数额相互之间不知道。干得好待遇高，校长在全校大会上表扬一次，被表扬者就能得到50元的奖励；干得不好随时都有下岗的可能。

　　改革管理机制。因事事有章可循，处处赏罚分明，所以在韦伦学校没有多少“思想工作”要做。与许多学校不同的是，在整洁的校园里几乎看不到什么标语口号，而校长室里几十本档案却把学校改制以来所有的情况都记录得一清二楚。

　　改革教学模式。严格控制入校学生的数量和质量，“逢进必考，择优录取”，确保每个班的人数不超过部颁标准。学校与北京、上海等地的名校合作，请清华附中、北大附中领导来校指导学校管理，仅北师大和北京景山学校就有6批专家、教授来校指导英语、语文和数学等学科的教学，将最新的教育理念和教法传授给学校的教师。作为北大心理学系的科研基地，学校还与一批博导、博士生和硕士生一起，对中小学生的养成教育和心理健康教育进行了研究并取得阶段性成果。

　　改革也总是伴随着风险和阻力。首先触及的就是企业职工的利益。因改制后上学要考试，收费标准又有大幅度提高，小学每学期1500元，初中2500元，企业职工大呼子女上学难，不少人到市教育局和企业工会告状。一些人还要求企业领导回帖子。一位领导还真回了：“有人认为学校是我们的，不错，曾经是我们的，在计划经济时期我们还拥有粮店、菜店、煤店等，我们为此付出过巨大的非经营性费用支出。随着市场经济的不断发展，学校也应该是社会的。企业管不好学校和教育，办学校不是企业的职能。”

　　在学校采访期间，天鹰集团一位高层领导在肯定学校改制成绩的同时，也直言不讳地告诉记者，学校的一些教师找过他，想调出来，因为压力太大。

　　为缓和矛盾，韦伦学校将普通班逐步过渡到高收费的双语班，并为考不上本校或不愿交高费而到市里学校上学的职工子女交纳借读费。这样，算总账既增加了收入，又保证了生源质量。如今，韦伦学校在平顶山已有些名气了，竞争也更加激烈，有的家长为了能让孩子上韦伦，不惜三番五次地让孩子参加考试。

　　虽然韦伦双语学校被市教育局批准为“社会力量办学单位”，但毕校长说：“它不是国有、独资，也不是什么贵族学校，最好叫合资。这几年我们不谈成绩，只管大胆地尝试，5年后再进行股份制改造。”

　　据了解，作为一个有80万城区人口的工业城市，平顶山企业所办的中小学占市区学校的62%，在已进行校企分离的学校中，由于地方政府不愿背“包袱”，有个体承包的，有教师回厂的，有的已经停止招生。像韦伦学校这样走出困境的，尚不多见。